如何做好经营分析，如何写好经营分析报告

1，如何写好经营分析报告

主要反映经营目标完成情况、经营措施、存在问题及下步工作方案、建议等。

如何写好经营分析报告

2，如何对企业的经营情况进行分析

重点进行以下五个方面的分析：一、借款人（企业）外部环境分析企业外部环境是指存在于企业周围、对企业的经营活动和生存发展构成影响的各种客观因素与力量，具有可变性、企业不可控制性，对企业影响较大。外部环境因素包括宏观及微观环境因素。宏观环境因素有国家的政治经济政策、产业政策、金融货币政策、经济环境（购买力、商品供给、商品价格）、技术因素（替代可能）等；微观环境因素指直接影响企业经营发展的一些外在因素，如行业性质状况、竞争者及其结构、其他社会利益集团、区域市场规模、企业所在地区的营销环境、消费者及其构成等因素。目前我们感觉比较明显的就是国家对房地产行业的调控，随着房地产行业调控力度不断加大，房地产行业压力会越来越大。对于国家限制类行业如高耗能、高污染、产能过剩行业，客户经理在调查时就应该充分做出分析，高压线是绝对不能碰的。二、借款人（企业）内部资源分析企业内部资源因素包括：企业管理状况、生产与操作、新产品和新技术研发能力、企业的品牌形象、企业的市场营销水平（包括市场占有率、产品质量、生产成本、研发能力等方面）、企业的财务能力、企业的人力资源情况、上下游客户稳定性及结算方式等因素。在企业管理状况因素中我们要了解企业的体制机制、组织结构（包括股东实力、领导能力、员工奉献程度、灵活应变的能力）、战略规划、运作流程、业务环节、管理制度、企业文化等；在生产与操作因素中我们要了解企业的生产规模、技术水平(设备、工艺流程是否先进)、产品质量、成本费用、库存周转、物流控制、服务水平等。通过对内部资源的分析可以让我们了解企业自身实力，抗风险的能力。三、借款人（企业）财务报告分析对企业财务报告分析应分为会计分析和财务分析。会计分析是评价一个企业的会计对其经营状况的反应程度，通过分析会计政策和会计核算，可以知道企业会计数字的扭曲程度，可靠的会计分析可以提高财务分析结论的可靠性。财务分析是利用财务数据评估企业当前和过去的业绩，并了解企业发展的持续性。比率分析和现金流量分析是两个常用的财务分析工具。比率分析着重评估企业在产品市场中的业绩和财务政策；现金流量分析着重分析企业的资金流动性和财务的灵活性。我们要对企业近几年的主要资产、净资产、销售收入、利润总额及经营性现金流的简单情况做出描述，正确评价企业销售情况、货款回收情况及后期的发展态势。四、借款人（企业）成长战略分析通过评估企业的内部成长和外部成长因素、战略，重点分析当前经营业绩和经营战略对未来前景的影响，从而从战略高度上预测企业的未来发展。五、借款人（企业）经营风险分析企业风险是指企业遭受经营失败的可能性，是由企业经营的不确定性引起来的，这种不确定性来自三个方面：总体环境的不确定性、产业的不确定性、企业内部经营管理的不确定性。企业风险分析是对企业的经营风险因素进行综合评价，这需要在调查中重点阐述，并提出风险防控措施。以上分析得出的结论会影响我们对借款人经营情况的判断，为决策人提供决策依据。这就需要客户经理调查的内容要充分，并附实际材料、分析说明、数据汇总等书面资料佐证得出的结论。我们的审查也是从以上几个方面入手，所以客户经理得出的结论必须明确，假设必须合理，并能够经得住推敲。

如何对企业的经营情况进行分析

3，如何开好企业运营分析会经营分析的内容与方ppt

不论企业是否建立目标管理制度，都无法否认任何企业都是围绕着一个“目标”开展各项工作的，任何背离目标的事情，都是要摒弃的，只有高度集中的服务唯一的大目标，企业才能生存和快速发展。因此，给你的建议就是，指定这个制度的根本目的，就是为了更好的服务企业经营目标，年度总目标制定之后，需要各个部门事业部分公司统一协调合作去完成，月度工作任何例会，包括经营分析会，都是为了监督和修正目标实施过程。只是指定这个会议制度的思路，具体的内容就要自己组织写了。更多的还是需要你自己多参考一些同类企业的相关制度，只要坚持围绕中心思想来做的话，我想一定会很不错的。

你好！先找相关信息如有疑问，请追问。

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4，怎样进行有效的企业经营分析与问题诊断

问题出现的原因诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。其他重要的联系任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。客户解决问题的潜力客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？进一步行动的可能方向诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师必须注意到一个陷阱，那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。论断的主要步骤当咨询师为诊断工作制定详细计划时，就能使用上面提到的一般框架，牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。诊断主要是在上述范围内寻找问题的答案：追寻的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始阶段与客户合作所能作出的推测和假设，行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的答案所代表，并且对缺少的资料也将予以收集和评价。在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。如果已经选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任，而咨询师主要起催化作用，使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参与程度是有好处的。问题识别过程中存在的问题简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理层的非常明显的问题（如销售额下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题，其实这些可能是更深层困难的症状。·问题原因的先入之见。一些管理者和咨询师认为：由于他们的经验，他们清楚地知道问题的原因"必定"是什么并且认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计和行为科学）具有很强的背景和偏爱的管理人员或咨询师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情况就会频繁地出现。· 忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如，咨询师可能接受了高层管理部门提出的解说，而没有调查下级部门是怎样看待这个问题的。·问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制，或者其他原因，咨询师可能试图过早地对诊断工作得出结论。他（她）不再去了解进一步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问题或者完全不现实的建议。同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。每一个客户组织是独一无二的，并且每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。例如，杰罗姆·福茨（Jerome Fuchs）用下面的话描述了他的经历：我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那样在内部流动。我让它在每一个阶段上积累到一定程度直到开始形成一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反映出这项研究的最终结论。

5，谁能告诉我如何做好银行公司业务的经营分析

选好分析课题，就是确立好业务经营分析的基本范围和内容。选题成功，不仅能够增强分析报告的价值，而且有利于作者选定有效的分析方法。　　一般情况下应当按照三点要求来进行，即实用、超常和新颖。　　材料的收集是撰写业务经营分析报告的基础，它直接关系到分析报告的质量。分析材料的收集应当围绕选题来进行，并遵循真实、有效、完整三原则。　　计算分析的方法多种多样，最常见、最常用的方法有以下几种：　　一、比较分析　　比较分析的方式，一般有以下四种：　　（一）计划完成对比分析　　（二）同类对比分析　　（三）历史对比分析　　（四）市场占有率分析　　二、结构分析　　结构分析是对某一经济现象总体的构成比重的分析。通过结构分析，能够反映经济现象的特征，评价其内在结构的合理性程度，掌握经济活动的本质与规律。如存款结构分析、贷款质量结构分析、贷款投向结构分析等等。　　三、动态分析　　动态分析是同类经济现象在时间上的对比，其常用指标有发展速度、增长速度、平均发展速度及平均增长速度等。通过此类分析，既可找出经营管理上存在的问题，又可预测经济活动的发展趋势。　　四、因素分析　　因素分析就是将构成某一事物的几个重要因素，顺序地将其中一个作为可变，而暂时把其他因素作为不变，逐个加以替换，以测算各个要素对事物的影响程度。在因素之间的相互替换上，通常先数量因素，后质量因素；先实物因素，后货币因素；先基本因素，后从属因素；先主要因素，后次要因素。其特点是能够反映出某项因素对某一结果的影响程度。根据测算结果，可以找出影响经营结果的主要因素和次要因素，以便对主要因素加以分析研究，提出改进工作的办法措施。　　上面是几种最为常用的计算分析方法。在同一篇分析报告中，很少只使用一种分析方法，多为几种方法同时使用。　　进行科学分析，除运用上述方法外，很重要的一个方面就是找出主要因素，分析其影响程度，并且把分析主观因素的影响放在重要位置，从主观上总结经验，查找不足，以利发展。　　业务经营分析报告的结构由标题、前言、主体和结尾四个部分组成。

有点麻烦的

6，财务经理应该如何做好经营分析

作为财务经理，需要每月参与经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议。这对财务人来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通、表达能力和相关专业技巧的一项考验。那么，在召开会议前需要注意哪些事情呢？如何做好经营分析？ 01、关于财务分析普遍存在的困惑 1.目标不明报表数据堆砌事实，不加提炼，报表内容缺乏针对性和时效性，高层看了不知道要决策什么，也不知道该向下面要什么样的数据。 2.逻辑不清数据很多，指标很多，报表也很多，但是那个指标是那个数据得来的？指标之间的关联性不强，高层需要自己去琢磨，好比“雾里看花，水中望月”。 3.数据口径数据口径不一致，财务和业务部门在管理会上争吵不清，很有可能会有“第三套”数据。 4.效率低大量财务和业务都在做数据统计，层层加工，数据却不准确，无法追溯，效率很低，最好的决策时机常常错过。 5.难以促进管理改善每次数据有问题或者偏差，各个部门胡乱找借口，推卸责任，解释的原因都不一样。 6.无法持续积累无法形成持续积累，报表年年改，指标月月变，好不容易有点感悟，下个月又要变了。 2、财务分析、经营分析的区别？报表是做给谁看的？高层：财务分析（财务报表）与经营分析（经营管理分析或报告）中层：经营分析（经营管理分析或报告）报表类型？管理报表会计报表税务报表统计报表经营分析三个基本元素： 1. 指标和报表--以事实为基础 2. 分析报告--分析和发现以事实为基础的问题 3. 分析会议--从问题讨论到行动计划管理=实时数据+分析预警+判断决策经营报表之功能：监控与分析业绩表现沟通传达分析结果财务分析绩效管理 3、如何构建企业的经营分析体系？第一步：基于企业战略目标和业务流程，建立一套能够衡量业务运营效率的指标体系和稳定的分析结构；第二步：围绕经营分析指标，构建标准化报表报告体系，建立指标-报表/报告-数据之间的逻辑关系；第三步：将报表和会议相结合，明确不同的会议需要提供的报表数据和分析一体，通过会议有效发挥数据分析对管理改进的应用效力，积累企业管理知识和智慧；第四步：利用信息化工具，提供实时的报表体系和多维度的分析方式，提高数据的加工效率，丰富报表的展现方式；第五步：建立经营分析长效落实机制，制定经营分析阶段的计划目标、明确管理机制，逐渐形成用数字管理的企业文化。 1、建立经营分析(绩效评估)指标体系以客户为导向建立经营分析指标体系 ? 理解企业战略：了解企业战略，明确公司未来走向 ? 理解行业商业模式：了解公司业务、培养业务敏感性 ? 理解管理层的考核重点 ? 理解企业面临的机遇与挑战经营分析人员的高度决定了报告的深度关键业绩指标、绩效考核指标、经营分析指标西南航空-BSC-关键成功因素法 2、定义管理报告定义报告需求 ? 建立信息需求收集机制 ? 评估信息获取的可行性及成本效益性建立报告体系 ? 建立报告体系要点 ? 确定报告周期 ? 管理报告数据的采集 ? 管理报告的报送其它分析报表 ? 可行性分析报告 ? 商业计划书典型财务分析季报框架典型的制造业企业报表框架： ? 经营环境分析 ? 新订单分析 ? 收入分析 ? 销售成本和毛利分析 ? 净利润分析 ? 营运资本分析 ? 运营分析 ? 固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况 ? 产品质量情况 ? 竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略） ? 下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况零售行业-财务报告数据体系经营分析的基础工作比较数据的准备 ? 企业内部历年的信息 ? 关联公司信息 ? 企业的产品和行业信息 ? 竞争对手信息 ? 市场信息 ? 财务标杆责任中心的配置 ? 利润中心 ? 成本中心 ? 项目中心费用性质的划分产品BOM结构的建立数据信息搜集的程序建立基本经营分析方法一般包括 ? 比较法 ? 本期实际与前期实际的比较 ? 本期实际与计划的比较 ? 本期实际与同行业或本企业平均或最佳水平的比较比率法 ? 结构比率法 ? 相关比率法因素分析法 ? 差额分析法 ? 连环替代法 4、经营分析会上，财务人应如何汇报？ 1、经营分析和会议体系相结合 2、公司经营分析会议体系华为“一报一会” 一报：经营分析报告一会：经营分析报告讲解会负责人：EMT成员XXX 范围：全球各大片区、代表处操作模式：财务、市场、运作支持一起完成报告，一把手宣讲。 3、财务分析报告的三个层次 1、作检查，找出异动指标 2、下诊断，揭示异动指标背后的业务原因 3、开药方，针对问题给出可操作的解决措施华为财务分析的框架上期重大问题回顾主要KPI完成情况专项分析 ?增长性分析 ?盈利性分析 ?流动性分析本期预测重要问题总结特点是什么呢？围绕三张报表进行，紧扣KPIl 分析贴近财务金三角为管理服务，闭环作业第一个闭环：上期重点问题解决第二个闭环：主要财务KPI完成情况第三个闭环：下季度及年度预测最后：改进建议如果改进建议能落实责任人，框出时间节点，分析报告就更牛了，相当于变成了实施纲领。 5、经营分析如何从优秀走向卓越 1、日积月累，持续不断改进，监控、分析与支持商业表现 2、财务分析重在有用，不要过分追求专业形式（必要的美化也是需要考虑嘀）。 3、财务分析要“ 客户导向 ”，抓住主要需求，不要过分追求全面。 4、一份迟到的完美报告没有任何用处。 5、财务分析报告应当精简。在多数情况下，不要超过2页。如果实在需要较长的篇幅，务必开门见山列出主要结论，让人一目了然。 6、不要因为自己的需要而给业务部门造成过大的压力，他们的主要责任不在给你提供数据，而是打拼市场。 7、财务分析不要停留在“就数字论数字”的层次，要更进一步，探求数字背后的原因。 8、财务分析要做到 “范式的报表，个性的解读” 。 9、不理解业务模式的财务人员撰写不出高质量的财务分析报告。 10、财务分析的最终目的应当是促成行动。所以，最好在报告的结尾加上你的建议。

7，如何做好经济活动分析

为突破制约提升经济活动分析水平的瓶颈，提高质量，发挥其应有的作用，应分三个层次做好经济活动分析工作。第一个层次就是：全面比对，显现差异，做好会计报表分析。 “全面”：一要做到范围全。就是要把全部会计报表以主要生产经营指标完成情况、资产负债、损益、生产经营费用和现金流量这五大报表为核心分类，将主要生产经营指标完成情况表、资产负债表、利润及利润分配表、生产经营费用表和现金流量表及其辅助报表全部纳入会计报表分析范围。二要做到层次全。每个层次的分析主体都要完成对本层次全部报表的比对分析，并将比对结果逐级上报，使每个上级对所汇总或合并的全部会计报表情况全面掌握。 “比对”：一是与实际与预算比。二是实际数表内比。三是实际数与上月比、与上几个月比、与上年比。四是同一类型单位比。五是不同类型单位比。这一层次工作的目的就是“显现差异”。从某种意义上讲，管理的重点体现在对差异的控制，对正向差异要鼓励、奖励，要总结经验、推广经验，要促使其向好的方向进一步发展。对负向差异要控制，要抑制，要消除，要分析，要防范,要转化。只有显现出差异，分析透差异，控制好差异，才能避免生产经营大起大落，才能保证企业持续有效和谐发展。通过会计报表比对反映出来差异存在是必然的，从分析的角度，不可能也没有必要对所有反映出来的差异进行分析，这就需要按照重要性原则，根据比对排序结果确定目标，选取差异大、影响大的项目进行重点分析。第二个层次就是：分类计算，定性定量，做好财务指标分析。财务指标体系的形成是多年管理实践经验积累的结果，是从实践到理论再到实践再到理论循环往复不断升华的结果，是随着管理实践的积累形成的揭示定性判断的精华。随着时代的发展，管理需求的不断变化，新的财务指标不断出现，原有财务指标的内涵不断丰富。灵活运用财务指标分析的功能，充分借鉴其定性反映问题的优势，做好财务指标分析是做好经济活动分析工作中不可或缺的组成部分。按常规的分析方法把财务指标分成四类：偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力。在财务管理权集中的情况下，不同管理级次的分析主体都要对这四类指标进行分析，所不同的是下级分析的目的在于印证管理行为的科学性，上级分析的目的是为了把握和控制。因此，在分析时要对所有已确定的财务指标进行计算，计算结果与基准指标相比较，得出相应的结果和判断。把每类指标中的每个指标都要确定一个基准值（或目标值），以此为标准来衡量实际指标的好坏。要把财务指标计算结果按月计算，连续描述，形成财务指标变化趋势，反映工作成果，预测未来走势。经过财务指标分析这一过程，定期对整个企业进行常规的、全面的体检，根据各项体检指标与标准值之间的对比情况，得出对身体状况的判断，身体健康的，继续锻炼，加强营养，保持活力；经过诊断有病的，圈定疾病类型，进行深入诊断，根据症状判断病情轻重，拟订治疗方案，开出对症药方。第三个层次就是：把握重点，提出对策，做好经济活动分析。做好前两个层次的分析工作目的就是要覆盖全面、显现差异、突出重点，为做好经济活动分析奠定可信的基础，提供分析、决策的抓手。经济活动分析就是要分析经济活动，在这个层次中就是要重点把握两个方面的问题：常规工作中的重大差异和非常规工作中的重点工作。要集中70%以上的人力、精力、时间关注在生产经营过程中起至关重要作用的重大差异和重点工作，做到分析透彻，同时提供多种解决方案，供领导决策。经济活动分析这个层次要改变长期以来形成的分析报告结构千篇一律、分析内容面面俱到、常规问题长篇大论、重点问题蜻蜓点水的状况，要抓住重点、关注要害、解决关键、务求实效。

8，如何提高自己的经营分析能力

　　近年来,随着公司不断发展壮大,精细化管理持续推进,对经营活动分析的期望值越来越高,而现有分析已远远不能适应这种需求。本文拟从以下几方面进行论述,旨在对如何解决二者之间的矛盾作一些探讨。　　一、经营活动分析的概念不清，将之混同于财务分析。　　这是分析质量普遍不高最根本和最主要的原因。在日常工作中，无论上下都习惯将经营活动分析叫做财务分析，而实际上财务分析只是其中的重要组成部分而绝非全部，把二者等同起来无形中缩小了经营活动分析的内涵，更为严重的是在人们脑中形成了经营活动分析只是财务部门的职责这样一个思维定势，而财务部门再将此项工作安排到具体的人员，使得履职压力层层递增，而履职能力却在层层衰减，把本应各部门共同参与的一项工作转化为了个人的工作压力,但对个人来说这又是难以高质量完成的任务。因为分析人员作为财务部门的员工，极少能接触到经营管理的方方面面，一般只能从公司的文件中获知一二，并且相关的信息搜集也较为困难,即使从财务指标上分析出一些异常想进一步深入,但又需要相关部门信息支持时,由于前述的固有思维以及分析人员同相关部门地位的不对等等因素,使得其往往难以得到精准、详尽的第一手资料。因此，想要分析有一个质的飞跃，最迫切需要的是转变大家认为分析是财务部门一家之事的固有思维，建立起月度分析例会制度，由公司领导、相关部门负责人、分析人员参加，会上以公司的名义要求各部门从各自的角度对当期经营活动进行分析，总结经验、发现不足、制定应对措施，使其从被动提供转变为主动分析，从而发动整个公司的智慧,这样才能从根本上拓宽分析的广度和深度。　　二、分析人员角色定位不准，对经营活动分析力不从心。　　一篇好的经营活动分析当然少不了分析人员的专业素质，但是仅仅依靠其个人能力也是孤掌难鸣。分析人员的长处在于有较强的文字功底、较精的财务知识、一定的分析能力,但是不能因此回避其固有的局限性，作为财务部门的员工，分析角度狭窄，大都只能通过财务指标进行一些较为浅显的分析，这样的先天不足使分析总是显得有些像财务部门的报告，立足点低了不少,有时的结论甚至与公司当期的经营政策背道而驰。例如，某次分析中发现公司的费用上升较快，使得吨油营销成本超预算，从而得出公司应该通过扩大销售规模来消化增长的费用，单纯以财务的眼光来看这样的分析是没有问题的，但当时公司由于资源紧张，已经开始保供限销，如此脱离于经营活动实际的分析又如何谈得上 “服务经营、促进管理、决策支持”。因而重新定位分析人员的角色显得尤为必要，必须使其从一个人大包大揽、一肩承担转变为一个材料的精加工人员，这样才能充分发挥分析人员所长，便于其腾出更多的时间和精力针对月度分析例会上各部门的总结分析，进行归纳、整理、加工、二度分析，以简练的语言配合形象的图片来最终形成公司的经营活动分析。　　三、统一的模板僵化了分析人员的思想，其结构尚待进一步优化。　　(一)模板的标准化使得分析千人一面，缺乏创新性。　　分析本该是灵活多变的，应随着各个公司及其各个时期的经营状况变化而变化侧重点，而模板则要求在其画定的圈子内按部就班，久而久之，不但容易使写稿人滋生惰性思想，习惯于照搬模板，每月仅做数据上的更新，让分析沦为数字的堆砌，而且更会让看的人觉得索然无味，最终越来越不喜欢阅读经营活动分析，反过来又造成分析人员失去工作的动力，形成恶性循环。　　(二)分析模板结构上过分强调完整性，管理层对其价值认同度不高。　　现在所沿用的统一分析模板由指标完成情况、运行分析、专题分析、对标分析、存在的问题及建议五大部分构成，每部分又往下再细分为若干小点,这样一个月的分析写下来就是洋洋洒洒几十页，花费了分析人员大量的时间和精力去收集、整理相关的财务数据,但分析的质量却往往得不到管理层的认同,经常被指责分析面面俱到，但是内在价值不高。　　特别是“存在的问题及建议”部分，作为一篇经营活动分析的灵魂，需要站在总领全局的高度进行提炼，而如果没有对公司全面、深入的了解是不可能写出具有现实指导意义的观点，这又恰恰是大部分时间都呆在财务部门的分析人员最为缺失的。“闭门造车”也是导致分析内在价值不高的重要因素。　　(三)对标分析中不易取得对标单位的相关资料,难以挖掘指标差距背后的深层次原因。　　目前，与同组单位对标资料的来源仅限于省公司下发的考核表，获得的指标数据相当有限，而对标单位出于保密考虑,也使得分析人员在与其沟通时较难获取对方的基础资料,因此大都只是从考核表上相关指标的增减变化以及排名上作一些表面分析，未能充分发挥对标的作用。　　由此可见，经营活动分析不应强求用统一的模板，而应鼓励分析人员发挥主观能动性,允许“百花齐放、百家争鸣”，内容上则讲求少而精，有话则长无话则短，把分析的主要精力放在影响当期经营活动的重要因素上，多作专题分析，让管理层能用最短的时间获得分析的精髓。另一方面要拓宽对标资料的信息来源,最直接的方式是开放对标单位的账务查询权限,使分析人员能够自由获取其基础的财务数据,但这样操作存在的最大弊端就是容易引起对标单位有财务泄密的顾虑,另一种方式则是改变现有单兵作战的对标模式，由同组别的分析人员来共同完成对标分析。因为各单位的分析人员更熟悉本公司的财务状况，对自身问题的把握更为到位，搜集相关资料也相对容易。同时，大家相互讨论，可以取长补短、集思广益，真正实现通过对标分析来达到查找差距、学习先进，进而超越先进的目的。　　四、沟通不足使分析缺乏相关支持，急待建立畅通、高效的交流机制。　　（一）公司内部沟通不畅,分析的信息支持不到位。　　主要还是由于前述的固有思维影响，使得相关部门配合度不够。公司在建立起月度分析例会的基础上应进一步深化,要求各部门设置分析人员,保持对日常经营活动异常情况的高度敏感，做到动态分析，实现分析的全面化、常态化。这样既能为经营活动分析提供源源不断的资源，也便于经营活动分析的撰写人与之衔接、交流，提高工作效率，从而在公司内部建立起畅通、高效的分析交流渠道。　　（二）全省各单位的分析人员各自为政，缺少一个学习交流的平台。　　目前，各单位的分析定稿后上报省公司，注重的是完成工作任务，上下沟通不足，使得上级听不到下级的诉求，下级对上级的要求理解不透彻，而二级公司的分析人员之间几乎没有什么交流，也使得彼此难以开阔眼界，学习兄弟单位的优点。因此搭建全省分析人员的沟通平台显得尤为必要，可以建立内部QQ群，当然这只是手段之一,建立也很容易,更为关键的是要充分利用好这个平台,由上而下来引导大家各抒己见，互通有无，及时通报当期上层所关注的主要问题、分析的新动态等以增加分析的前瞻性；基层分析人员的健议和意见、遇到的疑难问题也可以通过这个平台反映，便于及时得到大家的帮助指导，也使得上级能充分掌握分析的实际情况来不断完善分析制度，正所谓“众人拾柴、火焰高。”通过这样的互动平台以点带面在全省范围内营造出一个比、学、赶、帮的分析氛围。　　（三）现有分析评价机制尚不能有效的指导分析人员。　　目前的考评模式是由省公司财务处不定期对经营活动分析评比并通报，主要是根据模板的结构对每部分进行评分，并加以一定的评语。评价往往是针对一些共性问题作较为宏观的指导，基层分析人员理解起来有一定的难度。而一个真正高效的评价机制不但要指出其存在的不足，更为关键的是要帮助其改正。因此要建立起一套分析的定期点评制度，每次选取一篇质量较高的经营活动分析进行详细而具体的讲解，不光要让大家知道好在哪里，更要让分析人员看到其从最初的切入点选择，到相关材料的搜集、图片表现形式的选取，直至最终成稿的整个过程。这样一目了然，再跟自己所写的分析相比较，自然更容易找准自身分析的薄弱环节，开展有针对性的整改。　　五、分析人员的培训不足，素质有待进一步提高。　　一方面分析人员大都是在工作中边学边干，缺乏系统性的学习；另一方面，公司组织分析培训较少，并且内容以理论居多，结合本公司实际较少，已不能适应公司对经营活动分析的高要求。因此，迫切需要加大培训的力度，使分析人员能尽快跟上公司发展的脚步，更要想方设法提高培训效率，讲求培训效益的最大化。培训要分为两个层次来开展，一是分析人员相关分析知识的完善提高仍以自学为主，单位主要是在营造一个较为宽松、开放的学习环境上下功夫，并伴以一定的激励措施，鼓励分析人员钻研、交流，利用业余时间参加相关的系统培训，从而提高分析人员的专业素养；二是在省公司层面的培训则更多的应从本企业分析的实际出发，关注分析人员当前最缺失的技能有的放矢，比如PPT制作是目前大多数分析人员的短板，就应该在这方面多下力气。当然培训可以不拘形式、灵活多样，以培训成本最低化、培训效果最大化为目标，不一定非要将分析人员全部集中到省公司脱产培训，完全可以通过内部QQ群学习讨论、下发培训资料、视频培训会等形式，这样既节约了成本，也能达到培训的目的。同时以分析的定期点评为契机，以评代训也不失为一种高效的培训方式。　　总之，一篇高质量的经营活动分析不能也不应仅仅依靠个人的力量，而应是整个公司集体智慧的结晶。只有在公司上下营造出浓厚的分析氛围，使各级管理人员主动分析、善于分析、乐于分析，才能使经营活动分析有了成长的沃土，其才能真正担负起支撑公司决策、推动企业管理的重任。

9，如何做好企业的工作分析

转载以下资料供参考工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。1、计划：（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）2、设计：（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；（3）作好时间安排，制定分析标准；（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。4、结果：工作分析结果的表述，有五种形式：（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。5、运用：通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。　6、应用性原则。

摘要：工程结算是施工企业进行经济核算，考核工程管理成本的重要依据。企业工程结算实施有效管理措施，是实现经济效益最大化的影响因素之一。本文主要在分析现存在问题的基础上，针对性的提出几点建设性意见，全面性考虑问题，实施正确方案，提高工程结算工作效率。关键词：工程结算；制度；措施abstract: the engineering settlement construction enterprise is economic accounting, assessment of the cost of the project management is an important basis. enterprise construction settlement implementing effective management measures, is to realize the economic benefit maximization of influencing factor. this paper mainly analyzes the existing problems in, on the basis of the specific puts forward some constructive suggestions, comprehensive consideration question, implementing correct solutions to improve construction settlement work efficiency.keywords: engineering settlement; system; measures中图分类号： f830文献标识码：a 文章编号工程结算是工程管理的重要内容，做好结算工作对整个企业来说是重中之重，这就要求深入认真分析现存在的本质性问题，只有从本质入手，才能制定完善的措施，与时俱进。（剩余0字）

10，如何提高经营分析

11，企业如何提升经营分析质量

一、以质量管理为中心，大力开展工程创优活动　　1、强化质量教育，增强职工质量意识。牢固树立质量意识是不断提高工程质量的前提和基础。施工企业要始终坚持振兴质量、以人为本、提高质量、教育先行的方针，把质量教育摆在突出位置。充分利用报纸、标语等媒介对职工进行质量教育，使全体职工增强质量第一意识、质量取胜意识、质量从严意识、质量自控意识、质量责任意识、质量标准意识、用户满意为最终目标意识。编辑推荐：科学发展观学习笔记　　2、建立质量保证体系，推动质量管理规范化、科学化。所谓质量保证体系就是指企业为保证工程产品质量，运用系统的概念和方法，把企业所有的质量管理职能组织起来形成一个有职有责有权、互相协调、互相促进的有机整体。形成由线到面，由一面到多面、环环相扣、连结紧密的有机整体。质量保证体系的运行是按科学程序运行，基本方式是pdca循环。其中p为plan（计划）、d为do（实施）、c为check（检查）、a为action（处理）。现在，我国普遍采用的是iso质量保证体系。自从iso9000族标准引入我国以来，便以其旺盛的市场生命力，迅速在我国企业中生根发芽，为我国企业质量管理工作带来了新的面貌。随着我国改革开放的不断深入，企业之间的竞争已经不仅仅是国内竞争，他已提升到全球化的新高度。企业意识到质量认证是提高质量管理、增加市场竞争力的有效途径。于是iso认证在我国进入高潮。iso认证对于进一步加强我国认证工作，保证机构工作质量起到非常重要的作用，为我国企业走向世界打下了基础。目前，我国质量体系认证工作已取得长足发展，认可制度已经确立，全社会特别是施工企业对质量认证的认识迅速提高，一批具有相当规模的认证机构和一支具有国际水平的认证队伍已经形成。当前iso9000族贯标取证活动已在建筑行业普遍开展。为此，建设部成立了专门机构，出台了相关的方案和措施，对该项工作实施监督和指导。几年来，获证企业逐渐增多，企业贯标力度进一步加大，管理水平有了提高，市场竞争实力也有所增强。　　3、解决好施工企业的质量体系在运行中存在的一些问题。当前存在的主要问题：　　第一是内部体系运行和外部市场的矛盾。由于我国的市场经济体制尚不够完善，法制不够健全，人们的思想观念还没有完全转变，导致了市场不规范、配套建设不同步等现象。为此，建议国家及行业主管部门或地方政府尽快出台适合建筑行业特殊性的有关方案和措施，积极筹措、统筹规划，搞好配套建设。进一步加大有关法律法规的实施力度，并不断完善，使各类市场行为得到有效规范，建立公平竞争的市场机制，形成科学合理的市场体系，促进企业标准化管理走上良性循环的轨道。　　第二是质量标准与建筑企业实际结合的问题。贯彻iso9000标准必须紧密结合企业实际，灵活运用，才能具有较强的适宜性和可操作性。建筑企业的施工生产具有较大的流动性，且多数是手工操作，各工序之间的穿插错纵复杂。这给过程控制的严密性和科学性提出了更高的要求。建筑产品具有普遍的单一性，难以形成模式化的重复生产，不可能按照固定的生产工艺流程进行控制，而必须针对每一个施工项目进行质量策划，制定生产程序。建筑产品先有顾客后有产品，顾客参与整个施工生产过程。在材料采购、服务、生产过程控制等环节中融入了顾客的意见。如何做好与顾客的协调工作，将关系到工程质量目标的最终实现。为此，一是促使广大管理人员和职工对标准化质量管理进行再认识，对企业体系文件进行再学习、再培训，并从思想、组织、行为上引起高度重视。二是注重各个基础环节，加强以班组为单位的基础管理，适当时应对职工进行一定范围的管理知识培训。按照体系的要求，切实将责任分解到每一个人；三是进一步抓好垂直贯标，企业各职能部门应按照要素分配的职责，对主控程序的培训、检查、整改等自始至终负责到底，运用pdca循环的原理不断改进实施效果，为体系的有效运行提供强有力的组织保障；要深入基层一线，搞好调查研究，掌握相关单位体系运行状况，针对存在问题，即时协商制定纠正和预防措施，认真贯彻实施；四是在年终汇集各方面信息，对质量体系的总体情况进行科学合理、实事求是的定性定量分析，及时检查体系运行的得失，总结先进经验，发现存在问题，为下一年度对体系进行改进和完善作好准备。

做好经营分析工作，首先要了解到经营状态有多方面的属性，它们就是一个企业核心指标的层层分解，一个企业当前是什么经营状态是最基本的信息，但是对许多管理者来说，却会成为一个问题，因为屁股决定脑袋。这就需要通过经营分析来了解经营状态，并通过一些预警指标的设置来提醒不正常的属性状态。这就是经营分析的定位功能。其次，了解企业当前的经营状态后，经营管理有什么问题，为什么会出现这些问题，下一步应该采取什么样的管理措施和手段才能达成预定目标，多数时候，管理者也会面临信息不全、决策的客观依据不足、主观推测因素过大等各种制约的问题。这就需要通过经营分析来发现问题、分析问题原因、并给下一步经营管理决策（选择适当的经营管理手段）提供客观的数据支撑的依据，同时反过来又对经营管理手段的执行情况提供定位跟踪。这就是经营分析的导航功能。经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、经营分析报告、经营分析会议。指标是指那些对业务进行直接反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转等等；除了这些常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，人均效益、成本费用率、直销经销占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量；报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；指标和报表都是以运营的数据为基础，通过指标和报表，全面反应经营的客观事实。分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，对数据事实分析基础上发现各种问题本质。对于经营分析，用数据来一一证明相关经营成果，是非常有说服力的，比如说：全年的经营情况，可以通过曲线图，一目了然的看到那个季度的销售表现如何，进一步分析，可以找出为什么会出现这种变化，通过这些数据表现，大胆预测，小心求证，就是一份完美的经营分析报告了。分析报告有两类：一类是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；一类是综合性的分析报告：总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部或区域的分析报告等等。需要注意的是，分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是对业务运作中存在的问题识别和诊断,切忌不疼不痒,陷入你好我好大家好的局面。分析会议：经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。通过对经营分析活动的明确，要搞好经营分析工作，必须要从分析人员、经营分析系统建设、分析结果的评估和使用等几方面下功夫，而不仅仅是经营分析系统建设一个方面。首先，如果没有清晰的经营理念、思路和方略，就会象无头苍蝇一样，东一榔头西一棒槌，经营分析就没有什么意义，反而是对企业资源的一种浪费。其次，经营分析不同于做报表，罗列数据，而是从数据到知识的转化活动，是一项具有创造性和挑战性的工作。要做好经营分析工作，一方面，分析人员要具有相当的业务能力，能深刻理解公司的发展战略、具有全局的眼光，深刻理解公司各种经营及财务指标的真实内涵及其相互间的关系；另一方面，要求分析人员要有相当敏捷、严密的思维能力和敏锐的洞察力、把握事物本质和关系的能力。此外，对经营分析工作的辅助支撑也很重要。这主要是对经营分析系统的要求，一方面要求系统最大程度地在内容上贴近业务需求，另一方面要求系统要便于分析人员使用。经营分析是一个持续性的改进工作。有些人喜欢准备好了再去做一件事情，其背后的逻辑就是那句荼毒已久的鸡汤“要么不做，要做就要做到最好”。然而这是一句屁话，因为这是对神的要求。但凡你还承认自己是个人，这句话就得改成“做了总比不做好，多做总比少做强”。最后，要对分析结果有恰当的评估和使用。一方面是评估，如果分析报告停留在表象就事论事，而且逻辑不够严谨，使用这样的分析结果，可能不但不能对公司的发展有益，反而有害。另一方面，一个分析结果再科学再有用，如果不能正确地运用分析的结果，不能正确地指导决策，或者正确的决策不能得到有效地执行，经营分析就失去了其核心的价值，就不能解决任何实际问题，甚至也可能产生危害。失去辉煌的，一定不是市场的原因，一定是企业自己固步自封，自我陶醉，看不到危机，甚至满足于自己所具有的核心优势。创造奇迹的，也不一定是市场的原因，一定是企业自己不断地超越自己，不断的转型和调整，时时让自己具有高度的危机意识。这样巨大的反差，源于企业自己是否愿意做出转型，并为此付出极大的努力和足够的热情。在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。如何避免这样的状况出现？唯有战战兢兢，如履薄冰，做好日常的经营分析工作。我们要时刻牢记经营的四个基本元素：顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的赢利。成功的企业从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力。

12，企业提升经营分析质量的方法

企业提升经营分析质量的方法　　随着成品油市场竞争加剧，以及成品油价格的快速调整，成品油销售企业对市场的反应和决策速度必须更快更准，这对经营分析质量提出了更高要求。以下是我带来的详细内容，欢迎参考查看。　　一、概述　　企业经营活动分析，是指运用科学的方法，在调查、分析企业实际经营状况的基础上，发现其经营活动的性质、特点及存在问题，提出具体的改革完善措施，并指导实行的一系列行为的过程。　　经营是企业最基本、最主要的活动，是企业赖以生存和发展的第一职能。企业开展经营活动分析，目的有三：一是掌握企业生产经营的规律性;二是了解企业的生产管理现状和存在问题;三是弄清企业的优势和弱点，做到知己知彼，为提高企业的市场竞争力和实现战略目标服务。　　企业的经营成果及财务状况，主要通过企业的财务报表信息来反映。进行企业经营活动分析，会计信息是最为重要的一个依据。　　二、企业经营活动分析的现状及存在的问题　　笔者以某成品油销售企业为例，分析阐述我国企业在经营活动分析中普遍存在的几个问题。该成品油销售企业按月组织经营活动分析，由公司财务处负责组织和汇总，营销、调运、加管、非油、投资等专业职能处室参加，联合开展经营活动分析。从分析效果来看，其经营活动分析存在以下几个方面的问题：　　(一)分析的专业性不足　　经营活动分析主要依靠财务部门，各专业职能部门的参与度仍然不够。财务报表数据只是对企业经营状况的事后反映，财务人员并不直接参与各类生产经营活动，对各项业务的具体操作和管理缺乏系统全面了解，因此，仅靠财务部门和财务人员很难进一步提升分析的专业化程度。　　(二)分析的深度和宽度不够　　经营活动分析的深度不够。例如，对公司利率下降了20%的原因分析，仅仅说明因为收入下降10%，管理费用增加20%，销售费用增加了15%。这样的数据简单罗列，实际不能称为分析，因为我们看不出收入缘何下降，费用因何增高。这种做法徒有形式，不仅没有分析清楚问题，反而掩盖了问题的真正原因。　　经营活动分析主要围绕关键业绩指标展开，对企业的资金运转情况、资产使用效率、投资项目的事前分析和事后评价、人工效率、政策运行效果等专业分析开展较少。并且，在关键业绩指标的分析上，也未深入指标背后的真实情况。指标为什么会增加或者减少，应不应该增加或减少，影响指标变动的关键因素是哪些……这些重要的问题在经营活动分析中没有深入涉及或揭示。　　(三)对标分析不够深入　　与竞争对手、与先进单位、与先进指标的对标分析，仅仅只说明数据的增减变动情况，变动原因分析也是说客观情况的多，说主观因素的少，未起到经营活动分析提升绩效、追求卓越的作用。　　(四)分析脱离实际经营活动　　理论分析得多，具体事例分析得少;在办公室想得多，现场调查得少;财务数据分析得多，业务活动分析得少;财务人员参与得多，业务人员参与得少，导致经营活动分析与实际经营活动脱节。　　(五)未凸显分析为决策服务的作用　　分析偏重于财务数据分析，对经营活动分析得不深、不透，且缺乏现场调研和具体案例分析，导致分析的结果不痛不痒，无法为经营决策提供依据。　　三、补充分析影响成品油销售企业经营分析效果的因素　　主要从数据的局限性、应用的环境、应用的制度设置、分析人员水平等方面来分析。分析这些因素如何影响了分析效果。　　四、提升经营活动分析质量的措施　　结合某成品油销售企业的现状，笔者建议从“组团队、建模型、挖真相、找效益、定时限、重预测”十八个字上下功夫，加强团队协作，努力提升公司的经营活动分析水平。　　(一)组团队，提高分析的专业性　　经营活动分析不能只靠某个人或者某个部门，要依靠专业的知识和团队的力量来完成。在省公司层面要成立经营活动分析团队，设立财务分析小组、营销分析小组、调运分析小组、非油分析小组、投资分析小组、人事分析小组等专业团队，分别负责组织和安排相关业务的专题分析。　　分析人员是做好经营活动分析的根本保障，团队协作是提升经营活动分析水平的“催化剂”。其他单位要参照省公司的模式，成立自己的经营活动分析团队，按业务类型设立各个专业分析小组，分别负责各自业务的专题性分析，同时为省公司提供相关分析数据和资料。各专业分析小组需指定一名领导负责经营活动分析工作，将具体工作明确到责任人。　　组建基础数据监测点。按照一定的比例，选取不同位置、不同规模的加油站作为数据监测点，以监测销量、价格变动情况以及政策执行效果等，为经营活动分析提供详实可靠的分析数据。　　(二)建模型，提高分析的规范性　　第一，建立经营活动分析模型。省公司负责建立经营活动分析模型，规范全省的经营活动分析内容。经营活动分析模型包括基本分析和专题分析。基本分析由公司当前面临的市场形势、主要指标完成进度通报、量―本―利分析、月度预算执行情况分析、存在问题及合理化建议等五个方面的内容构成;专题分析由省公司负责建立分析项目库，各单位以分析项目库为基础，结合本单位当前的经营管理重点和难点，每月选择确定一个专题分析项目。　　第二，建立专题分析项目库。省公司梳理公司的关键业务活动，从企业成本效益分析、资金周转效率、资产使用效率、客户管理、数质量管理、加油站管理、油卡非润业务、人工劳效、政策执行效果等九个方面入手，列示了价格分析、资金分析、在建工程项目分析、人均劳效分析、促销分析等35个专题分析项目，并就每个项目的分析方向和重点提出建议，初步形成了销售公司的分析项目库。　　第三，经营活动分析每月组织一次，由财务部门负责组织和汇总，形成完整的经营活动分析报告。专题分析由相关专业分析小组牵头组织和安排，形成专题分析报告和合理化建议。　　(三)挖真相，提高分析的客观性　　经营活动分析不能只靠“想象”，要去“深挖”真相。每月中旬，省、市公司的专业分析团队要研究确定次月的专题分析项目，给专业分析小组留出足够的时间去准备。相关的专业分析小组要根据项目分析方向和重点确定分析所需要的资料内容，一方面要深入库站一线进行现场调查，亲自了解和收集第一手资料;另一方面要安排各监测点做好数据监测工作。通过现场调查、统计和分析各监测点的数据，深挖数据背后真实的经营活动，再深入分析和评价经营活动的合理性，为经营决策提供参考依据。　　以加油站枪销量的变动分析为例来说明。2014年，全省的枪销量同比普遍下降，年度的重大政策调整：取消个人卡1%优惠，取而代之的是各类促销活动;批发、小额、纯枪每吨奖励一定标准的`工资总额。卡系统数据显示刷卡额大幅下降，从这一数据的理论分析来看，枪销量下降的原因有三：一是个人卡1%优惠政策取消造成的客户流失;二是小额配送价格优惠幅度大，部分枪销客户转作小额配送客户;三是竞争过程中自然流失掉一部分客户。用目前的经营活动分析方法，我们无法判断取消1%优惠政策的决定到底对不对。要说清楚这个问题，必须有充分的数据表明枪销量因此减少多少，减少的毛利总额与回佣金减少额哪个大哪个小。以省公司或分公司为单位进行分析，所有的因素都糅合在了一起，没有办法作出正确的分析和判断，只有将分析单位具体到某一座站，通过了解和分析一座站的数据变化，进行分析判断。一座站或许说明不了问题，我们可以选择一定比例的站来进行分析，通过一个个点把问题分析清楚、分析透彻。　　再来看一个成功的分析案例。某公司1～8月份的吨油利润不足10元，整个公司的经营压力很大。9月份，该公司组织人员，认真分析各经营环节的销售数据和毛利，最终找出了吨油利润低的根本原因，就是批发销售定价时参考的购进价格有问题，导致批发和小额配送严重亏损。该公司及时调整定价策略，参照省公司下发的调拨价格确定对外批发价格，9～11月的吨油利润提高了10倍之多。该公司通过深挖数据背后的真正原因提高了企业效益，取得了实效，值得我们借鉴和学习。　　(四)找效益，提高分析的实效性　　经营活动分析的终极目标是查找经营活动、投资活动、管理活动中的“短板”，通过改进“短板”来提升企业效益。因此，我们的经营活动分析要紧紧围绕效益分析来展开。　　第一，找出本单位的效益创造点。通过开展分环节、分片区、分站的效益分析，找出本单位的高效环节、高效区域和高效站点，再针对这些高效区域进行专项分析，采取有针对性的、有效的措施保住高效市场。　　第二，找出本单位的效益增长点。开展纵向对比分析，找出保持增长的区域和站点，努力培育，保持量效齐增的势头;开展横向对标分析，找出本单位与兄弟单位的差距，找出本单位超定额标准的原因，再“对症下药”，通过提升管理水平实现降本增效;开展便利店商品毛利分析与购销平衡分析，找出高销量、高毛利、滞销商品、低销低效商品，保持购销平衡，避免商品断货或压库，造成损失。　　第三，找出本单位的效益负效点。通过亏损环节、亏损站点的专项分析，找出亏损的根本症结，是销量太小不足以保本，是销售价格过低，是经营成本过高，还是政策性亏损。找出亏损的“因”，再采取有效的治理和改进措施，实现努力扭亏的“果”。　　(五)定时限，提高分析的时效性　　经营活动分析要定期举行，以月度、半年为周期。月度经营活动分析除做好基本的指标分析之外，要根据本单位当前的经营重点或难点选择安排专题分析，突出重点，避免面面俱到，对照数字、表格说情况，讲实质，把存在的问题和产生问题的根源说清说透，总结出因果关系，指导工作。半年和年度经营活动分析围绕当期的经营情况进行全面分析。为了有效发挥经营活动分析报告的决策支持作用，每月的经营活动分析会必须在10日之前举行。　　(六)重预测，提高分析的前瞻性　　财务分析不只是简单对某个指标当前数据和上期数据的对比分析，更要关注指标未来的发展趋势以及各指标间的联系，观察变化的趋势对未来企业降本增效的影响，规避将要发生的风险，全面把握各要素对降本增效的影响。没有解决方案的财务分析，是缺少价值的财务分析。最后通过对各个指标间的串联分析，分析人员要下结论、提方案，如对风险因素，分析说明哪些可除、哪些可控、哪些可改，这样便充分体现了财务分析的作用，也真正为经营管理者提供了科学的决策依据。 ;

13，如何做好企业经营工作

做好生产管理的五要素　　在实施企业生产管理时，要严格执行：1)以人为本，明确职责、充分授权；2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”；3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容：　　1.周密计划、统筹兼顾　　企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。　　在信息高度发达的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡；2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力；3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期；4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率；5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的科学性、可操作性和有效性。　　在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识：计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。　　2.明确目标、抓住关键　　企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理thldl.org.cn遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。　　企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。　　企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。　　企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求；2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力；3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。　　在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。　　3.妥善准备、周密部署　　古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性；2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能考核，确保人员能力满足岗位要求；3)生产作业要使用到各种设备、设施(硬件、软件)，应对各种机器设备、设施进行检修、保养，确保设备、设施能力满足产品生产需要；4)对各种工装、夹具、模具进行检修保养到位，确保满足成型工艺需要；5)对各种工艺技术规范、工艺技术图纸/文件、操作规程/作业指导书等进行整编，做好工艺验证、工艺确认；6)对生产现场环境要求进行评价、识别、改进，确保作业环境符合生产质量技术要求；7)对各种检测设备、设施的完好率进行评估，确保计量器具在有效期内使用、精度满足测量要求。　　4.严格执行、有效监管　　执行力不足是目前企业的普遍现象，因此，如何确保计划有效执行，企业应做以下管理工作：1)在尊重关爱员工的前提下，严格指挥、严格管理是非常重要的，企业生产管理指挥系统与战场上带领战士进行冲锋陷阵是相同的。战场上机会稍纵即逝，一切行动必须听指挥，而且要令出即动、令行即止。企业生产管理亦然；2)严格执行奖惩制度，实行按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，企业内部员工完全凭能力、效率、敬业精神获得报酬与荣誉。企业内部用经济手段管理经济，核定工资计酬标准、班产/单产标准，对超额、保质、保量完成任务的人员予以奖励，对于没有达到规定要求的要调查原因，若是人为因素造成的，要严格处罚；3)落实各项目、区域责任人员、布置工作任务，明确完成时间、质量技术要求、工作接口；4)鼓励引导员工保持饱满的工作热情、快捷高效的作业方法，克服消极、惰性心理，激发员工热情、主动积极进行工作；5)对于现场发生的问题，要及时迅速处理解决。对于有普遍性的问题要举一反三，并采取有效的纠正和预防措施；6)全面跟踪了解人、机、料、法、环、测量各个环节的受控状态，对于异常现象及时采取措施，避免问题重复出现。建立产品质量、进度控制的闭环控制系统，对各生产环节的产品质量、进度异常进行在线跟踪、检测、调整；7)充分尊重人的发明创造和主观能动性，调动员工积极性，通过班前会、班后会、集会等方式及时表彰各作业场所的优秀员工。在尊重客观事实、科学调查分析基础上提出存在的缺陷、问题和改进的方向，严肃处理违章、违规现象，树立起严肃、科学、严谨、和谐的生产作风。　　5.认真总结、持续改善　　在企业的产品生产中，从接单、供方评估、采购、生产交付等各个环节，总有经验教训值得总结和提高：比如，工艺流程优化、加工作业方式、方法改善，技术创新改造、管理创新等。通过对每个批次合同/订单的执行结果数据的分析，可以了解每个批次订单/合同的目标实现情况：目标利润率、一次合格率、不良率、材料科利用率、劳动生产率、设备能力；通过对不同时间段执行的订单/合同数据分析，也可以对月度、季度、年度的目标完成情况进行评估总结。　　通过对以上数据的综合分析和生产过程的信息反馈综合，可以确定后续生产成本、效率是否还有降低、提升的空间。只有对这些项目进行充分评估、核查、总结，对产品生产进行全面系统的分析、归纳整理，对产品生产各过程进行连续关注和测量，总可以确定、可以找到改进机会。只要坚持创新、不断改善、逐步提高，企业生产管理是能够做出优异成绩的。

一、关于建筑经营对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。建筑经营的主要内容包括：一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制：对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。二、关于经营管理重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。三、建筑经营与管理的关系树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。四、建筑经营管理的几个问题一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。

14，企业经营状况怎么全面分析

　　企业经营状况是指企业的产品在商品市场上进行销售、服务的发展现状。企业经营状况对财务管理模式的影响主要表现在:经营规模的大小,对财务管理模式复杂程度的要求有所不相同。那么企业经营状况怎么分析?企业经营状况的分析有什么方法吗?我为你带来了“企业经营状况”的相关知识，这其中也许就有你需要的。　　企业经营状况　　企业经营状况是指企业的产品在商品市场上进行销售、服务的发展现状。企业经营状况对财务管理模式的影响主要表现在:经营规模的大小,对财务管理模式复杂程度的要求有所不相同;企业的采购环境、生产环境和销售环境对财务管理目标的实现有很大、影响,好的环境有利于财务管理目标的实现,反之,阻碍目标的实现。　　经营者最关心之点是企业的收益性、安全性、效益性及成长性。对其进行经营分析的基本方法是：首先确定分析目标，然后对报表的实际数据采用比率法计算其数值，并与过去的业绩或同行业的标准统计数值进行比较，最终判断其结论。　　企业经营状况如何分析　　企业经营状况分析方法：收益性分析方法　　收益性就是企业赚取利润的能力。从损益表中只能了解到盈亏额，分析不出因果关系，也评价不出好坏程度。因此，需要通过财务报表中的有关项目之间的联系来评价企业的收益性。企业收益性水平高，意味着企业可获取的回报高，同时说明企业的资产与资本结构合理，并在经营活动中有效地运用，为企业安全性打下了牢固的基础。　　反映企业收益性指标有很多，通常使用的主要有：　　1.销售净利率　　销售净利率是指净利与销售收入的百分比，其计算公式为：　　销售利率=(净利/销售收入)×100% 　　该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，也是反映投资者从销售收入中获得收益的比率。净利率低说明企业管理当局未能创造足够的销售收入或未能控制好成本、费用或者皆有。利用这一比率时，投资者不仅要注意净利的绝对数量，而且也要注意到它的质量，即会计处理是否谨慎，是否多提坏帐准备和折旧费来减少净利。　　2.毛利率　　毛利率是销售收入扣减产品销售成本后的余额，它反映的是企业生产效率的高低，是企业利润的源泉。计算公式：　　毛利率=毛利润/销售收入　　与此相关的是销售成本率，其公式为：　　销售成本率=销售成本/销售收入　　毛利率的变化与多种因素有关，是销售收入与产品成本变动的综合结果。当经济形势发生变化，产品成本上升时，产品售价往往难以及时随之调整，从而表现为毛利率的下降;如果企业通过改善经营管理、加强技术改造等措施降低了产品成本，则相应地表现为毛利率的上升。企业产品结构变化对毛利率也产生很大的影响。当企业由生产微利产品转向生产高利产品时，毛利率将显著上升，从而增加净利，提高投资者的报酬率。　　3.资产净利率　　资产净利率是企业净利与平均资产总额的百分比。该指标表明企业资产的利用效果，指标越高，表明资产的利用效果越好，说明企业在增收节支和加速资金周转方面取得了良好效果。资产净利率是一个综合指标，其计算公式为：　　资产净利率=资产周转率×销售净利率　　又可分解为：资产净利率=销售收入/资产平均总额×年销售净利润/年销售收入　　从上式中可知，资产净利率的高低由销售净利率和资金周转率决定。资金周转率越高，资产净利率越高，同时提高收益。但若资金周转率过高，则会导致资金不足，降低安全性(流动性)。而且从以上指标分析中可知，要提高企业效益就必须增加销售收入，降低产品成本，加快资金周转率来增加净利。　　进行收益分析，还应考核一些有用比率，一是销售退回和折让比率，即销售退回和折让除以销售收入。这一比率高，说明生产或销售部门存在问题，应及时检查另一个比率：销售折扣比率，即用销售折扣除以销售收入。用这一比率可了解竞争对手的销售政策，从而调整自己的销售战略，增加销售收入，提高净利。　　企业经营状况分析方法：安全性分析方法　　企业安全性主要是保证能收回本金和固定性收益。影响企业安全性的主要因素是企业的资本流动性和资本结构的合理性。它可通过资产负债表的有关项目之间相互比较来分析。资本流动性所反映的是到期偿债能力，当然还有分析资本结构的合理问题。反映投资安全性的主要指标有：支付能力、资金和资源利用效率、资本结构合理性分析。　　1.偿债能力分析　　分析企业是否有维持一定的短期偿债能力，对于企业会计报表使用者而言非常重要。如果某一企业无法维持其短期偿债能力，连带也无法维持其长期偿债能力，同样也满足不了股东对股利的要求，最终会陷入企业资金周转的困难，甚至可能难逃破产的厄运。短期偿债能力是企业活动的主要凭籍，短期偿债能力薄弱，不仅维持日常交易活动艰难，而且根本谈不上如何计划未来。分析支付能力的主要指标有：　　(1)流动比率。流动比率是指流动资产与流动负债的比例关系，表示每元流动负债有多少流动资产来作还款的保证。一般来说，企业的流动比率越大，说明企业的短期偿债能力越强。对于投资人来讲，流动比率越高越好。因为比率越高，资金流动越畅通，投资者的短期投资行为越有保障。　　流动比率因受到若干因素的影响，实际上是无法为各种行业确定一项共同的标准的。一般来说，凡营业周期较短的企业，其流动比率也较低。因为营业周期较短，就意味着具备较高的应收帐款周转率，而且无须储存大量存货，所以其流动比率可以相对降低。反之，如果营运周期较长，则其流动比率会相应提高。因此，企业投资者在分析流动比率时，应与行业平均比率或以前各期比率相比较来判断流动比率是偏高还是偏低。计算流动比的公式为：　　流动比率=流动资产/流动负债　　其中：流动资产=现金及现金等价物+应收帐款+存货+预付费用　　由上列各项因素得知，流动比率表示企业在其特定时点可使用的静止状态的资源，是一种存量观念。因为其分子分母都取自时点报表——资产负债表，不能代表全年平均的一般状况，而这种静止状态的资金偿付概念显然与未来真正资金流动的情形无必然的因果关系，流动比率仅显示在未来短期内资金流入与流出的可能途径。事实上，此项资金流量与销售、利润及经营情况等因素，具有密切的关联性;而这些因素在计算流动比率时，均未予考虑。　　总而言之，企业在采用流动比率对企业进行短期偿债能力分析时，尚须配合其他各项分析工具，才能作出最后的判断。　　(2)速动比率。速动比率也是检验企业短期偿债能力的一个有效工具。它反映的是企业速动资产与流动负债的比率。所谓速动资产，是指现金、有价证券及应收帐款等各项可迅速支付流动负债的资产。在流动资产中，预付费用是变现能力最差的项目。例如预付租金、预付保险费等，因在合同中订有不可退回的条款，故其变现能力为零，一般的预付费用也很难收回而转化为现金。存货项目中作为安全库存的那一部分资产，几乎是一项长期资产。而原材料、在制品等存货的变现能力较低，部分存货可能已被抵押给特殊债权人，并且企业在为偿债和清算而被迫出售库存品时，其价格也往往受到不利的影响。速动比率的计算，就是将这些变现能力较差的流动资产扣除后，由剩下的现金有价证券和应收帐款等迅速变现的流动资产与流动负债除后得到。　　一般报表分析者认为，企业的速动比率至少要维持在1.0 以上才算具有良好的财务状况。通常情况下，速动比率的变化趋势与流动比率是密切相关的，也就是说，通过分析两者中任何一项比率，都可以得到关于短期流动性改善或恶化情况的相同信息。影响流动比率变化的因素，通常情况下也会影响速动比率变化。一般而言，流动性不断恶化的财务状况会导致企业风险增大，不安全。　　2.资金、资源利用效率分析　　合理地筹措资金，有效地运用资金，是企业科学经营管理的条件，是分析企业安全性的重要指标。具体指标有：　　(1)应收帐款周转率。应收帐款周转率是指企业赊销收入净额与平均应收帐款余额的比率，用以反映企业应收帐款的流动程度。它是用来分析应收帐款的合理性与收帐效率的指标。流动比率和速动比率只是静态地说明了企业偿还短期债务能力;而应收帐款周转率与存货周转率则动态地补充说明了企业的流动资产的流动性，进而说明企业短期偿债能力。应收帐款周转率的计算公式为：　　应收帐款周转率=赊销净额/平均应收帐款余额　　应收帐款周转率反映了企业资金的周转和利用情况。周转率高，说明企业在短期内收回货款，利用营业产生的资金支付短期债务的能力强，在一定程度上可弥补流动性比率低的不利影响，使资金流动安全。企业现存问题中，存在应收帐款因收不回来而形成的呆帐。因此，分析应收帐款周转率指标时，还应结合应收帐款坏帐备抵率来分析。即坏帐备抵与应收帐款总额之比。该比率如逐年增加，企业应注意应收帐款有效性问题，因它必须连带影响应收帐款的周转性，影响资金安全性。　　(2)存货周转率。存货周转率是一特定期间的存货余额对期间销货成本的比例关系，用以衡量企业存货通过销售实现周转的速度。企业流动资产中，存货往往占有相当份量。因为大多数企业为了销售的需要都维持相当数量的存货，如存货不足，不能及时供货，销售就会因减少而导致净利的降低，影响长期偿还能力，降低资金流动的安全性。　　存货周转率=销售成本/平均库存额或存货周转天数=360 /存货周转率　　上式反映了与销售量相比，存货利用效率的高低。存货周转率高，表时存货的使用效率高，存货积压的风险相对降低，资金流动的安全有保障。但存货周转率过高也有问题，如库存水平太低，未设置应有安全库存、经常性缺货、采购次数过于频繁、批量太小，造成库存成本过高。存货周转率过低，通常是企业库存管理不良、产供销配合不好、库存积压和资金积压的结果。这样会导致企业库存成本上升，减弱资金流动安全性。　　在企业实际工作中，如果存货中存在劣质积压品，就会影响周转率的真实性，从而不能真实反映企业资金流动安全性，应及时进行改善处理。　　(3)长期资产与所有者权益比率。从这个比率中，可以看出自有资金的动向，可通过企业的资源配置结构来反映企业资金流动的安全性。一般而言，该比率较低，资金流动安全性较高;比率低，所有者权益的收益率会降低。在美国通常以1.0做为标准比率使用，如该比率小于1.0说明该企业固定资产全部由自有资金来解决，剩余部分用于流动资产中;如该比率大于1.0，则说明自有资金不足，不足部分由长期债务来解决。企业如以长期举债方式过多地购置固定资产，企业将处于危险边缘。因此，企业往往利用该指标来考核资金、资源利用效率。　　(4)长期资产与长期资金比率。一般而言，企业的长期资产如长期投资、固定资产、无形资产等，一般用自有资金和长期负债等长期运用的基金来支持。因此，长期资产与长期资金比率以低于1.0为好;如果该比率高于1.0，说时企业长期资产的一部分是由流动负债来支持的，这样则会降低企业的资金、资源利用效率。　　3.资本结构的安全性分析　　企业保持较好的资金流动性、资本结构的合理性，提高资金收益率，是保障企业投资安全性的重要指标。进行资本结构合理性分析，目的在于衡量企业的长期偿债能力。评价企业的长期偿债能力时，不仅要分析企业偿还本金的能力，也要分析其支付利息的能力。具体指标有：　　(1)资产负债率。资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率。计算公式为：　　资产负债率=负债总额/资产总额×100% 　　资产负债率反映企业全部资产中有多大比重是通过借贷获取的。对投资者而言，负债对总资产的比率越小，表明所有者权益的比率越大，则企业的资金力量越强，资金收益率低。它希望以较高的负债比率，扩大企业获利基础，并以较少的投资即可控制整个企业。但若负债比率过高，而企业状况良好，当然可通过财务杠杆作用使投资者获得较高的报酬率;倘企业状况不佳，利息费用将使之不堪重负，有导致破产的危险。　　(2)所有者权益比率。所有者权益比率是企业所有者权益与资产总额的比率。　　所有者权益比率=所有者权益/资产总额　　由会计恒等式(资产=负债+所有者权益)可以得出：负债/资产+所有者权益/资产=1，即负债比率+所有者权益比率=1。由此，权益比率是负债比率的反面，两者表达相同的状况，实际应用时，只求其一即可。　　(3)负债与所有者权益比率。负债与所有者权益比率反映了两者的比例关系。计算公式为：　　负债与自有资金比率=负债总额/所有者权益　　负债与所有者权益比率，与前两个比率意义基本一致，分别从不同角度表达了同一事实。由会计恒等式(资产=负债+所有者权益)可得：　　资产/所有者权益=负债/所有者权益+1 　　或负债与所有者权益比率=1/所有者权益-1=负债比率/所有者权益比率　　同时，这一比率还表明了投资者对企业乃至债权人承担的义务的大小。比率低，则表明投资者对债权人承担的责任越大，企业长期偿债能力越强。　　此外，由于某些资产如无形资产、递延资产及一些递延借项的价值不稳定。因此，这些资产对于企业偿债能力的意义不大。因此，应将其从企业资产中扣除，在据以计算负债与有形资产比率时宜保守一些。特别是当企业陷入财务危机并有倒闭的危险时，有形资产是偿债的主要来源。该项比率越低，则表明企业有形资产对其负债的保障程度越高。　　企业经营状况分析方法：效益性分析方法　　企业不仅关心投资的报酬，更关心高报酬率的持续性。因此，企业获取高利润的持续性分析成为被关注的另一点。企业的产品成本、宏观经济条件、各种政策规定等竞争环境相同时，企业要在竞争中取胜，只有以提高效益来赚取更多的利润。　　企业效益，是指在企业的生产经营中，投入的劳动、资源、设备、材料等各种经营要素，经过经营者和职工有效地运用，产出更高的经济价值和社会贡献。它用来衡量劳动力与资产的有效利用程度。具体指标有：　　1.附加价值率　　投资者选择投资项目时，最关心的是能否产生高附加价值的问题。附加价值是企业生产活动过程中创造出的新增价值。用公式表示为：　　附加价值=税前净利+人工费+资本化利息+租金+费用税金　　附加价值的计算，可通过查找损益表、管理费用明细表、制造费用明细表来计算。附加价值率是附加价值与销售收入的比值。它反映每一元销售收入带来的附加价值。一般来说，越是资本密集的行业，其产品附加价值越高，净利润也随之提高;反之资本密集程度相对较低的行业，产品附加价值较低，净利润也就较低。　　2.劳动生产效率　　劳动生产效率是附加价值与总人数之比。它反映一人所创造的附加价值。　　计算公式为：　　劳动生产效率=附加价值/总人数　　该指标越高，说明劳动利用效率高，创造了更多的附加价值，因而成为衡量同行业间竞争力的重要指标。　　3.附加价值与总资本的比值(总资本投资效益) 　　该指标反映投资的总资本在一年内创出的附加价值，该指标高说明资本的有效利用程度高，创出的附加价值多，创出的净利润多。　　最新中国企业经营状况指数报告　　以下是内容是长江商学院案例研究中心与中国经济和可持续发展研究中心，对其学员和校友企业经营状况进行调查的指数报告，数据所呈现的趋势、数据本身以及数据现所呈现的两名，希望能给中小企业带来有价值的的参考。　　资料来源　　长江商学院案例研究中心与中国经济和可持续发展研究中心长　　江商学院中国企业经营状况指数　　Business Conditions Index，简称BCI 　　数据来源　　长江商学院　　数据周期　　2012年的5月至2016年06月　　2016年6月长江商学院BCI为57.1，与5月58.2相比出现小幅下降。该数值表示样本企业，主要是长江商学院的学员和校友企业，未来半年的企业运行状况持乐观情绪。　　长江商学院BCI是由4个分指数以算术平均的方式构成，这4个分指数分别为企业销售前瞻指数、企业利润前瞻指数、企业融资环境指数和企业库存前瞻指数。本月这4个指数都出现了小幅的下降。　　在调查过程中，询问了企业家对企业未来6个月成本、产品价格、投资需求和招工需求的预期。本月的用工成本有微幅下滑，总成本前瞻指数较有小幅上升，不过需要提示的是，目前这两个指数都处于80以上的高位;生产消费品和中间品企业的价格前瞻指数都出现了小幅下滑，其中前者下滑至46.9，后者下滑至40.6，均低于50点的分水岭。数据显示中国企业面临的经营困境：成本持续高位膨胀，但产品价格持续紧缩。　　然而，即使处于此种逆境之中，样本企业依然在进行投资和招工。在近5年的调查中，无论宏观经济如何变化，企业始终在投资和招工，这一点颇耐人寻味。另外，大部分样本企业是中国民营企业中的佼佼者，样本竞争力指数明显高于理论平均值(50点)。　　企业竞争力指数衡量的是企业相对于同行业平均水平的状况。该指数越高，企业在行业中的竞争力就越强。　　6月的数据表明企业对未来半年的预期并无实质性变化。BCI小幅下滑，销售等分指数均出现下滑，但幅度非常小。成本指数继续维持在高位，而价格指数继续维持在低位，这显示了中国经济一个重要的特点，就是产能过剩。但接着的问题是，为什么会有产能过剩?假如是一个完全的市场经济，那么产能过剩应该会导致价格下降，而这会导致供给减少和需求增加，从而消除产能过剩。然而，在我们近5年的数据中，这一点并未出现。更有趣的是，企业一直在招工和投资，这与产能过剩的局面是背道而驰的。　　可以说，中国经济出现了一个非常古怪的局面，调查的指数正好反映了这种现象。这种古怪的现象应该如何解释?这既有其学术价值，也有丰富的政策意义，希望此调查继续下去，持续10年、20年，积累足够的数据，为未来的经济学家和政策制定者提供宝贵的参考。企业经营状况相关文章： 1. 企业经营状况怎么分析 2. 企业运营分析 3. 公司经营状况介绍范文5篇 4. 企业运营情况 5. 中国小微企业发展现状

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